Tradicionalni lider je ratnik i heroj. S vremena na vreme se popne na vrh najvišeg drveta, pogleda unaokolo, odredi jasan pravac kretanja, zatim siđe na zemlju i pokrene organizaciju u tom pravcu. Komanduje i daje jasna uputstva ko šta treba da radi.
Nesumnjivo je da je ovakav tip liderstva bio uspešan u nekom drugom kontekstu i vremenu. Današnje vreme donosi kompleksno okruženje i potrebu za preispitivanjem stila liderstva. Ako zamislimo skalu stilova liderstva sa gore opisanim načinom rukovođenja na jednoj strani, na suprotnom kraju bi se našli lideri koji nisu ratnici već „podržavajući“ lideri. Umesto da komanduju, rade na osnaživanju tima koji će donositi odluke. Imaju viziju, ali ona nije zacementirana. Umesto da traže da budu poštovani, rade na samopoštovanju svih pojedinaca u timu. Tolerišu neizvesnost okruženja i nemaju odgovore na sva pitanja. Imaju pravo da ne znaju!
Uspešni lideri svakako donose rezultate, ali nisu fiksirani u jednoj od ovih krajnosti. Oni plešu po gore navedenoj skali i balansiraju između stilova u zavisnosti od konteksta. Pandemija je unela more neizvesnosti u poslovanje, tako da stil liderstva zahteva veću fleksibilnost nego ranije i više plesa na podržavajućoj strani skale. Međutim, uprkos tome što im je dominantni stil podržavajući, znaju da ponekad budu i direktivni.
U toj magli „korona poslovanja“ izlaze na površinu različite emocije i ponašanja zaposlenih. Kriza radi po principu ekspres lonca, povećavanjem pritiska dolazi do promena – ljudi na razne načine reaguju na izazovno okruženje. Organizacija postaje dom za različite, često jake emocije – agresiju, tugu, bes. Osobina lidera da razume kako se neko oseća je empatija – „znam kako ti je“. To ne znači da lider treba da ima isto osećanje, već da je u stanju da zaista čuje i razume osećanja sagovornika.
Bitno je sagledati širi kontekst kada analiziramo pojedinca, organizaciju i ciljeve poslovanja. Na primer, možda neko u porodici zaposlenog ima kovid, ili su deca ceo dan kod kuće zbog online nastave, ili se na tržištu dešavaju krupna pomeranja pa postoji strah od gubitka posla. Sa druge strane, revizije poslovanja nisu otkazane zbog pandemije…
Ono što lider može da uradi u ovom teškom miksu privatnih i poslovnih izazova, drugačijih kod svakog pojedinca, jeste da pokaže više empatije. Možemo da budemo empatični jedino ako smo u stanju da vidimo šire od izveštaja o prihodima i rashodima i opisa radnog mesta zaposlenog u organizaciji. Jednostavna pitanja mogu da budu od pomoći: Kako si? Šta se dešava? Kako si uspeo/la da ostvariš rezultat prethodnog meseca? Šta ti pomaže u radu, funkcionisanju? Koje su snage koje ti pomažu u ovim vremenima?
Bitno je zaista pažljivo saslušati osobu, biti u cipelama osobe bez zaključivanja. Empatija ne polazi od klasičnog modela – dijagnoza situacije – korektivne mere – praćenje rezultata. U ovoj vrsti komunikacije nema ciljeva, korekcija, etiketiranja, osuđivanja, davanja saveta, a pogotovo ne onih „ja u toj situaciji radim ovako…“.
Dovoljno je da čujemo osobu, da u sebi suzbijemo „neizdrž“ da rešimo problem drugog. Pogotovo u situacijama preplitanja privatnog i poslovnog.
Kovid vremena široko otvaraju vrata empatiji u organizacijama, pošto lideri razumeju njenu snagu i korist. Ova pozitivna promena će ostati i nakon pandemije, što omogućava promenu kulture u organizaciji. A još je Peter Drucker u prošlom veku govorio da kultura jede strategiju za doručak.
Tagovi
